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venerdì 16 marzo 2012
gurturyosdi Greg Smith - The New York Times.
tradotto da ComeDonChisciotte.org.
Oggi è il mio ultimo giorno a Goldman Sachs. Dopo quasi dodici anni in azienda - prima come tirocinante estivo mentre ero a Stanford, poi a New York per dieci anni, e ora a Londra - credo di aver lavorato abbastanza a lungo per comprendere la traiettoria della sua cultura, della sua gente e della sua identità. E posso dire onestamente che l'ambiente ora è tossico e distruttivo come non l’ho mai visto prima.
Per spiegare la cosa nel modo più semplice, gli interessi del cliente continuano ad essere secondari rispetto al modo in cui opera questa azienda e al pensiero di guadagnare soldi. Goldman Sachs è una delle più grandi e più importanti banche d’investimento al mondo ed è troppo integrale alla finanza globale per poter continuare ad agire in questo modo. La compagnia ha cambiato rotta da quanto ci sono entrato subito dopo l’università, e in buona coscienza non posso dire di potermi identificare con quello che rappresenta.
È probabile che tutto ciò sia sorprendente per il pubblico scettico, ma la cultura è sempre stata una parte vitale del successo di Goldman Sachs. Si basava sul lavoro di gruppo, l'integrità, sull'umiltà, facendo sempre le cose giuste per i clienti. La cultura era la ricetta segreta che fatto grande questa azienda e che ci ha consentito di guadagnare la fiducia dei nostri clienti per 143 anni.
Non si tratta solo di soldi; questi non possono sostenere una ditta così a lungo. Si parla di orgoglio e della fiducia dell'organizzazione. Sono triste nel dire che, osservandola oggi, non riesco a vedere traccia della cultura che mi ha fatto amare il lavoro in per questa compagnia per tanti anni. Non ho più l'orgoglio, o la convinzione.

kerlow-popupMa le cose non sono sempre state così. Per più di un decennio ho selezionato e formato i candidati con le nostre estenuanti interviste. Sono stato scelto per essere una delle dieci persone (in un’azienda con più di 30.000 dipendenti) che dovevano apparire sul nostro video per le assunzioni, che viene trasmesso in tutti i campus universitari che visitiamo nel mondo intero. Nel 2006 ho gestito il programma interno estivo per le vendite e il trading a New York per 80 studenti universitari che erano stati scelti, tra le migliaia che si erano proposti.
Ho capito che era giunto il tempo di andarsene quando ho capito che non potevo più guardare gli studenti negli occhi e dirgli quanto fosse bello lavorare per loro.
Quando i libri di storia parlano di Goldman Sachs, potrebbero segnalare che l’attuale direttore esecutivo,Lloyd C. Blankfein, e il presidente, Gary D. Cohn, hanno perso contatto con la cultura dell’azienda. Io credo fermamente che questo declino nella fibra morale dell’azienda rappresenta la minaccia più forte alla sua sopravvivenza nel lungo termine.
Nel corso della mia carriera ho avuto il privilegio di prestare consulenza a due dei maggiori hedge funddel pianeta, a cinque dei più grandi gestori di asset degli Stati Uniti, e a tre dei più importanti fondi sovrani del Medio Oriente e dell’Asia. I miei clienti hanno una base totale di asset superiore al trilione di dollari. Ho sempre provato un forte orgoglio nel consigliare i miei clienti sulle cose migliori per loro, anche se ciò comportava minori entrate per la mia azienda. Questo approccio è diventato sempre più impopolare a Goldman Sachs. Un altro segnale che era ora di andarsene.
Come siamo arrivati a questo punto? La compagnia ha cambiato il modo di concepire la leadership. Prima si basava sulle idee, dando l’esempio e facendo le cose nel modo corretto. Oggi, se guadagni abbastanza soldi per l’azienda (anche senza essere un boia), vieni promosso in una posizione influente.
Tre modi rapidi per diventare un dirigente? a) seguire le "asce" aziendali, che è il modo gergale in Goldman per persuadere i clienti a investire in azioni o in altri prodotti che stiamo tentando di liberarci perché loro vengono hanno un gran profitto potenziale; b) "Caccia agli Elefanti." In inglese: porta i tuoi clienti – alcuni dei quali sono sofisticati, mentre altri non lo sono – a trattare qualsiasi cosa che porti il maggior profitto a Goldman. Chiamatemi fuori moda, ma non mi piace vendere ai miei clienti un prodotto che è sbagliato per loro. c) Cerca di metterti in una posizione per poter scambiare prodotti illiquidi e opachi con un acronimo di tre lettere.
Oggi, molti di questi dirigenti annoverano un tasso di cultura di Goldman Sachs pari allo zero. Io partecipo alle riunioni per le vendite dei derivati in cui non viene impiegato un solo minuto per domandarsi come aiutare i clienti. Si parla solo di come riuscire a guadagnare da loro più soldi possibile. Se tu fossi un alieno che arriva da Marte e che si trova in mezzo a una di queste riunioni, crederesti che il successo o i progressi di un cliente non fanno parte dell’analisi del pensiero.
Mi fa stare male quando le persone parlano senza remore di ingannare i propri clienti. Negli ultimi dodici mesi ho visto cinque diversi direttori esecutivi definire i propri clienti "pupazzi", qualche volta nelle mail interne. Anche dopo il S.E.C., Fabulous Fab, Abacus, il lavoro di Dio, Carl Levin, i Calamari Vampiro? Umiltà uguale a zero? Non è possibile. Integrità? Sempre meno.
Non so se ci siano state condotte illegali, ma esistono persone che spingono per vendere ai clienti prodotti remunerativi e complicati, anche se non sono gli investimenti più semplici o quelli più direttamente corrispondenti ai loro obbiettivi? Certo che sì. Tutti i giorni.
Mi sbalordisce come gli alti funzionari non riescano a recepire una verità spicciola: se i clienti non si fidano, alla fine smetteranno di fare affari con te. Non importa quanto sei intelligente.
Greg-Smith-faceQuesti giorni, la domanda più frequente sui derivati che mi viene fatta dagli analisti junior è, "Quanti soldi guadagniamo dal cliente?" Mi infastidisce ogni volta che lo sento dire, perché è un riflesso di ciò che stanno osservando dai loro dirigenti sul modo di comportarsi. Ora facciamo un salto di dieci anni nel futuro: non è necessario essere un fisico nucleare per dedurre che un’analista appena entrato che siede tranquillo nell'angolo della stanza, sentendo parlare di "fantocci", "strappare gli occhi dalle orbite" e di “farsi pagare", non diventi esattamente un cittadino modello.
Quando ero analista nel primo anno non sapevo neppure dov’era il bagno, o come allacciarmi le scarpe. Mi fu insegnato che dovevo preoccuparmi di imparare le basi, di scoprire cosa è un derivato, capire la finanza, di cercare di conoscere i nostri clienti e cosa li motiva, di imparare il modo in cui concepiscono il successo e come riuscire ad aiutarli per arrivarci.
I momenti di cui vado più fiero – quando ho ottenuto una borsa di studio per andare dal Sud Africa alla Stanford University, quando sono stato selezionato come finalista nazionale dei Rhodes Scholar, quando ho vinto la medaglia di bronzo di tennis tavolo ai Giochi Maccabei in Israele, noti come Olimpiadi Ebree – hanno tutti a che fare col a lavoro duro, senza scorciatoie. Oggi Goldman Sachs si basa troppo sui propri progressi. È una cosa che non mi sembra più giusta.
Spero che questa possa essere una sveglia per il consiglio d’amministrazione. Riportare il cliente ad essere il centro focale dell’impresa. Senza clienti non si fanno soldi. Alla fine, scompari. Vanno diserbate le persone moralmente fallite, indipendentemente da quanti soldi guadagnano per l’azienda. E riportare la cultura giusta, per fare in modo che le persone vogliano lavorarci per le giuste motivazioni. Le persone che si preoccupano solo di fare soldi non sosterranno questa compagnia - o la fiducia dei suoi clienti - per molto tempo.
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Oggi Greg Smith si è dimesso dalla posizione di funzionario esecutivo di Goldman Sachs e direttore della sezione statunitense dei derivati azionari per Europa, Medio Oriente e Africa.

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